Turnover alto: como calcular o custo real

Quando um bom funcionário pede demissão, a conta que quase toda empresa faz é a da rescisão. É a parte visível, a que passa pelo financeiro e aparece no mês. E é, de longe, a menor parte do prejuízo.

O custo real está espalhado por meses, em rubricas que ninguém soma: produtividade que caiu antes mesmo do pedido de demissão, tempo de gestor em entrevista, curva de aprendizado do substituto, erros de quem ainda não sabe. Estudos de mercado colocam o custo total de repor um funcionário entre 50% e 200% do salário anual dele. Em liderança e posições técnicas escassas, passa de 200%.

A conta completa, em quatro blocos

Bloco 1 · Desligamento

• Verbas rescisórias, aviso prévio e multa do FGTS
• Horas de RH e do gestor no processo de saída
• Passivo de eventual reclamatória, quando o desligamento é conflituoso

É o único bloco que a empresa costuma medir. Representa tipicamente de 15% a 25% do custo total.

Bloco 2 · Vaga aberta

• Trabalho não feito, ou feito às pressas por colegas sobrecarregados
• Horas extras da equipe que absorveu a função
• Atraso em entregas, com o custo indireto de cliente insatisfeito

Esse bloco escala com o tempo até a contratação. Uma vaga técnica que leva 90 dias para ser preenchida custa três vezes uma que leva 30.

Bloco 3 · Contratação

• Anúncio, triagem e ferramentas de recrutamento
• Horas de RH, do gestor e dos entrevistadores
• Honorário de recrutadora, quando terceirizado (tipicamente 1 a 2 salários)
• Exames, documentação e integração

Bloco 4 · Curva de aprendizado (o maior)

• Salário pago durante o período em que a pessoa ainda não rende o esperado
• Tempo de quem treina, que deixa de fazer o próprio trabalho
• Erros e retrabalho de quem está aprendendo
• Relacionamento com clientes que precisa ser reconstruído do zero

Numa função operacional, a curva é de 1 a 3 meses. Numa função técnica ou comercial, de 6 a 12. Em liderança, pode passar de um ano.

Como calcular o seu índice

A fórmula mais usada no Brasil:

Turnover (%) = [(admissões + demissões) ÷ 2] ÷ efetivo médio do período × 100

Se o seu objetivo é medir retenção, e não movimentação, use a versão mais direta: número de desligamentos dividido pelo efetivo médio. Ela responde melhor à pergunta que interessa, que é quanta gente está indo embora.

Calcule mensal e acumulado nos 12 meses. O número anual serve para comparar com o mercado; o mensal serve para perceber quando algo mudou.

O número isolado engana. Olhe a concentração

Um turnover de 20% ao ano distribuído por igual numa empresa de 50 pessoas é um problema difuso, provavelmente de cultura ou de salário. O mesmo 20% concentrado em duas áreas é outra coisa, e muito mais fácil de resolver.

Quebre o número por:

• Área e gestor. É a quebra mais reveladora. Turnover concentrado sob um mesmo líder quase nunca é coincidência.
• Tempo de casa. Saída antes de 6 meses aponta erro de seleção ou de onboarding, não de gestão. São problemas diferentes, com soluções diferentes.
• Voluntário ou involuntário. Se a maioria é pedido de demissão, o problema é retenção. Se é desligamento pela empresa, o problema começou na contratação.
• Desempenho de quem saiu. Perder quem não rendia é saudável. O indicador que importa é o turnover dos bons.

O que reduz turnover de verdade

Num cliente industrial que atendemos, o índice caiu de 18% para 1,4% ao ano. Nenhuma dessas mudanças foi aumento linear de salário:

1. Formação dos líderes. A causa mais comum de saída voluntária não é a empresa, é o gestor direto. Líder promovido por competência técnica, sem preparo para conduzir gente, é o padrão nas PMEs, e a origem da maior parte do problema.
2. Clareza do que é esperado. Descrição de cargo, critério de avaliação e conversa periódica de desempenho. Gente boa sai de ambiente onde não sabe se está indo bem.
3. Perspectiva. Não precisa ser plano de carreira formal. Precisa ser uma resposta honesta para "o que eu posso ser aqui daqui a dois anos".
4. Onboarding real. Boa parte das saídas precoces se decide nos primeiros 90 dias, e a maioria das empresas não tem nada estruturado para esse período.
5. Alocação por afinidade. Às vezes a pessoa certa está na cadeira errada. Realocar internamente é mais barato que demitir e contratar, e resolve casos que pareciam de desempenho.

Comece pela conta

Antes de decidir qualquer coisa, faça o cálculo dos quatro blocos para as três últimas saídas da sua empresa. Some. Compare com o custo de estruturar a gestão de pessoas.

Na maior parte das empresas que atendemos, o número anual de turnover já era maior que o investimento em estruturação, e ele se repete todo ano, enquanto o investimento acontece uma vez. Se na sua não for, ótimo: você acabou de descobrir que o seu problema é outro, e economizou o dinheiro de uma consultoria.

Perguntas frequentes

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